Lean eingeführt keiner macht mit, so lässt sich zusammenfassen, was in den ersten Wochen bei einem Hersteller passierte, den ich begleitet habe. Die neue Lean-Methode stand fachlich hundertprozentig fest, trainiert, dokumentiert, von der Geschäftsführung persönlich vorgestellt. Der Grund war banal: Niemand an den Maschinen war gefragt worden, bevor die Methode feststand.
Lean eingeführt keiner macht mit: Sie kommunizieren an die falsche Hierarchie
Die meisten Change-Kommunikationen folgen demselben Muster: Geschäftsführung informiert Führungskräfte, Führungskräfte informieren Teams. Sauber, korrekt, und komplett blind für die eigentliche Machtstruktur im Unternehmen. Denn wer wirklich entscheidet, ob eine Veränderung angenommen wird, sitzt selten im Organigramm oben. Es sind die erfahrenen Kollegen, denen die anderen ohne Titel und ohne Auftrag zuhören, weil sie ihnen vertrauen. In der Fachdiskussion nennt man das inzwischen „Changefluencer“: interne Meinungsführer, deren Einfluss auf Vertrauen beruht. Ihre Position im Organigramm spielt dabei kaum eine Rolle.
Genau die werden in den meisten Projekten übersehen. Man bindet die offiziellen Führungskräfte ein, weil das der Prozess so vorsieht. Man vergisst die informellen, weil sie in keiner Org-Chart auftauchen.
Was das für Sie bedeutet
Bevor Sie die nächste Veränderung ankündigen, stellen Sie sich eine unbequemere Frage als „Wer muss das wissen?“: Wer wird in der Kaffeeküche gefragt, was er davon hält, und was wird er antworten? Wenn Sie diese Person nicht kennen, kennen Sie Ihr Unternehmen nicht gut genug für den Change, den Sie gerade planen.
Bei dem Hersteller haben wir das nachträglich korrigiert: gezielte Gespräche mit genau den Kollegen, auf die die anderen tatsächlich hören, bevor die nächste Ausbaustufe kam. Keine weiteren Folien. Die Akzeptanz drehte sich spürbar. Die Botschaft war nicht lauter geworden, sie lief nur endlich über die richtigen Menschen.
Die unbequeme Wahrheit dahinter
Rund 70 Prozent aller Change-Projekte erreichen laut McKinsey ihre Ziele nicht, eine Zahl, die sich seit einem Jahrzehnt kaum bewegt hat. Ich glaube, das liegt daran, dass die meisten Unternehmen an der Kommunikationsstruktur schrauben, aber nie an der Machtstruktur, über die Vertrauen wirklich läuft. Sie bauen bessere Folien für ein Publikum, das gar nicht zuhört, wenn die Person, die es liest, das falsche Gesicht dafür hat.
Mein Rat, bevor Sie das nächste Mal einen Change ankündigen: Machen Sie zuerst eine informelle Liste. Fünf bis acht Namen von Menschen, denen andere zuhören, egal welchen Titel sie tragen. Reden Sie zuerst mit genau diesen Menschen.
Steckt ein Change-Projekt bei Ihnen gerade fest, weil die Mannschaft nicht mitzieht? Ich schaue mir gern an, wo genau. Mehr dazu auf der Seite Change-Kommunikation, oder direkt im Gespräch.
Ein benannter Fall: Lean-Einführung bei Bott
Der Hersteller aus diesem Beitrag ist die Bott GmbH & Co. KG, Fahrzeugeinrichtungen, mit mehreren Produktionswerken. Die Lean-Einführung hat die Leonardo Group als Beratung für Lean und Operational Excellence fachlich getragen, ich habe den Rollout kommunikativ begleitet, nah an Werksleitung und Belegschaft. Die Arbeitsteilung ist typisch für solche Projekte: Methode und Umsetzung am Shopfloor kommen von der Lean-Beratung, die Akzeptanz bei den Menschen, die mit der Methode arbeiten sollen, ist eine Kommunikationsaufgabe. Der Fall steht mit Situation, Vorgehen und Ergebnis auf meiner Seite Referenzen.
Häufige Fragen
Was ist ein „Changefluencer"?
Ein Mitarbeiter ohne formale Führungsrolle, dem Kollegen trotzdem zuhören, weil er als vertrauenswürdig gilt. Für die Akzeptanz eines Changes oft wichtiger als die offizielle Hierarchie.
Wie finde ich diese Personen in meinem Unternehmen?
Fragen Sie sich, wer bei früheren Themen andere überzeugt hat, ohne dazu formal beauftragt gewesen zu sein. Meistens fallen Ihnen sofort ein bis zwei Namen ein.
Reicht es, die Führungskräfte gut zu informieren?
Nein. Führungskräfte transportieren die offizielle Botschaft, aber Akzeptanz entsteht oft über informelle Multiplikatoren, die in keinem Organigramm stehen.
Warum scheitern trotz besserer Methoden immer noch 70 Prozent aller Change-Projekte?
Weil die meisten Unternehmen an der Kommunikationsstruktur feilen, aber nie an der Machtstruktur, über die Vertrauen tatsächlich läuft.