Change-Kommunikation entscheidet, ob Veränderungen im Unternehmen ankommen oder scheitern. Selten scheitert es an der Technik. Meistens scheitert es daran, dass die Menschen nicht mitgenommen werden, besonders wenn es um komplexe, erklärungsbedürftige Zusammenhänge geht.
Change-Kommunikation: Sie haben etwas Neues eingeführt, und keiner macht mit?
Neue Software, veränderte Produktionsprozesse, Einsparungsmaßnahmen, die nächste Digitalisierungsinitiative: Operative Veränderungen scheitern selten an der Technik. Sie scheitern daran, dass die Belegschaft nicht versteht, was auf sie zukommt, oder warum.
Das gilt genauso für strategische Umbrüche: Übernahmen, Fusionen, ein Generationswechsel in der Führung. In jedem Fall gilt: Wer die Betroffenen nicht mitnimmt, zahlt am Ende einen anderen Preis, in Reibung, Effizienz und Vertrauen.
Akzeptanz ist keine Nebensache. Sie ist ein Effizienzfaktor.
Was sich ändert, wenn Kommunikation mitläuft
Die Einführung läuft reibungsloser, weil die Menschen verstehen, was auf sie zukommt und warum. Aus Betroffenen werden Beteiligte, ob bei neuer Software, einem neuen Eigentümer oder einer neuen Führungsstruktur.
Ihre Mitarbeiter verstehen, was sich ändert und warum, bevor der Flurfunk es für Sie erklärt
Die Akzeptanz steigt, Reibungsverluste sinken, das schlägt sich direkt in der Effizienz nieder
Sie verlieren in der Übergangsphase keine Kunden, weil Sie sie mitnehmen
Mein Vorgehen bei der Change-Kommunikation
Zwischen Führungsetage und Werkshalle
Change-Kommunikation ist keine Ankündigungs-E-Mail und keine Hochglanz-Präsentation für die Führungsebene. Sie übersetzt zwischen Strategie und Mensch. Die Geschäftsführung weiß, was sie will, aber zwischen Führungsetage und Werkshalle geht die Botschaft oft verloren. Falsch formuliert war sie dabei selten, sie kam nur nie bei den Menschen an, die sie wirklich betrifft.
Warum die meisten Change-Projekte scheitern
Rund 70 Prozent aller Change-Projekte erreichen laut einer bekannten McKinsey-Auswertung ihre Ziele nicht, eine Zahl, die sich seit Jahren kaum bewegt. Ich glaube, das liegt selten an der falschen Entscheidung selbst. Es liegt daran, dass die Kommunikationsstruktur nie an die tatsächliche Machtstruktur im Unternehmen angepasst wird, an die Kollegen, denen andere zuhören, unabhängig vom Titel.
Die richtigen Menschen zuerst
Ich kläre, wer was wann wissen muss, in welcher Sprache und über welchen Weg, und identifiziere gezielt die informellen Meinungsführer neben der offiziellen Hierarchie. Eine verschickte E-Mail reicht dabei nicht, die Botschaft muss tatsächlich ankommen und wirken, an der Werkbank genauso wie in der Chefetage.
Erfahrung
Bei einem Hersteller habe ich die Einführung von Lean in mehreren Werken kommunikativ begleitet. Die Methode stand fest, entscheidend war, dass sie auch bei den Menschen an den Maschinen ankam. Wir haben die Veränderung so erklärt und begleitet, dass die Belegschaft sie mitgetragen hat, statt sie über sich ergehen zu lassen. Warum das ausgerechnet an der Hierarchie hängt und so selten am guten Willen, beschreibe ich ausführlicher in meinem Standpunkt „Ich hab Lean eingeführt, keiner macht mit".
Seit 2003 arbeitet miramarketing als B2B Agentur in München für Unternehmen aus Industrie und Technik.
Warum Veränderungen selten an der Methode scheitern und fast immer an der Hierarchie, über die tatsächlich Vertrauen läuft, mit dem Fall Bott als Beleg, steht in meinem Standpunkt: Ich hab Lean eingeführt, keiner macht mit. Woran liegt das wirklich? →
Häufige Fragen
Wie gehe ich vor, wenn Mitarbeiter einen Change nicht mittragen?
Zuerst verstehen, woran es hakt: Meistens fehlt die Klarheit über das Warum. Dann übersetze ich die Change Story so, dass sie an der Werkbank genauso ankommt wie in der Chefetage. Reine Anweisung erzeugt Widerstand, Verständnis erzeugt Mitgehen.
Ist das nicht Aufgabe der Personalabteilung?
Teils. HR organisiert, ich kommuniziere. Es geht darum, die Veränderung so zu erzählen, dass die Leute sie verstehen und mittragen, das ist eine eigene Disziplin.
Wann sollte ich Sie einbinden?
So früh wie möglich. Der häufigste Fehler ist, erst zu kommunizieren, wenn die Unruhe schon da ist. Dann reden Sie nur noch hinterher.
Geht es nur um interne Kommunikation?
Nein. Veränderung betrifft auch Kunden, Partner, manchmal die Öffentlichkeit. Ich denke beide Seiten zusammen.
Was ist ein informeller Meinungsführer, und warum ist er wichtig?
Ein Mitarbeiter ohne formale Führungsrolle, dem Kollegen trotzdem zuhören, weil er als vertrauenswürdig gilt. Für die Akzeptanz eines Changes ist diese Person oft wichtiger als die offizielle Hierarchie.
Warum scheitern so viele Veränderungsprojekte?
Selten an der Technik oder am Konzept selbst. Meistens daran, dass die Kommunikation an der offiziellen Hierarchie hängen bleibt, statt die Menschen zu erreichen, auf die die anderen tatsächlich hören.
Steht bei Ihnen ein Umbruch an? Lassen Sie uns reden, bevor der Flurfunk übernimmt.
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